El plan estratégico de productos

Para un product manager no es lo mismo realizar un roadmap que un buen plan estratégico de productos.

En muchas empresas tecnológicas los responsables de productos son los encargados de llevar la visión del cliente a la creación de los productos.

Esto conlleva que sus planning de producto esté lleno de peticiones de clientes, incidencias técnicas que han encontrado los clientes o peticiones del “cliente interno” que necesita tal o cual funcionalidad en el producto.

 

¿Quiénes podrían pedirnos que incluyéramos mejoras en el producto?

• Clientes
• Equipo de Desarrollo para mejorar la arquitectura tecnológica.
• Departamento comercial para incrementar ventas.
• Departamento de Soporte para solucionar las incidencias encontradas.
• El análisis de la competencia que se haya realizado.

 

Con todo esto el roadmap de producto pasa a convertirse en un listado de tareas que no tienen mucha relación unas con otras y que no están alineadas en absoluto con la estrategia general de la empresa.

Por ello, el planning de productos no está alineado con las necesidades estratégicas de la empresa si no que se deja llevar por el día a día de la empresa o por las necesidades particulares de cada departamento.

Y cuando miramos la planificación para los próximos 3 meses vemos que se van a realizar desarrollos que no aportan significativo valor a la empresa.

 

La visión estratégica para tu plan de productos

El plan de productos en empresas tecnológicas que lo que venden son principalmente productos digitales debe ser un documento estratégico.  

Por ello, el plan estratégico de productos debe estar alineados con la estrategia a varios años que se toman en los Comités Ejecutivos de la empresa.

 

Productos nuevos

En productos nuevos está claro que lo importante es basarse en los requerimientos de mercado. ¿qué piden los clientes? ¿qué productos ofrece la competencia?

Cuál es el producto mínimo viable y cuál es la necesidad primera que hay que satisfacer.

Mejorando productos

Sin embargo, si ya están los productos en marcha la cosa cambia. Una de las grandes preguntas que se hacen los product managers es cómo afrontar la actualización anual del roadmap.

¿Qué hacemos después? ¿qué mejoramos o qué incorporamos? ¿o qué descatalogamos?

 

El proceso suele ser el siguiente:

1. Se recogen las incidencias reportadas por el equipo de soporte.
2. Se añaden las mejoras solicitadas por los clientes.
3. El departamento técnico incluye también varios proyectos técnicos porque hay que renovar la infraestructura.
4. El Departamento Comercial quiere que se cree un producto nuevo que se lo piden mucho los clientes.
5. La competencia ha sacado una funcionalidad y se incluye también como elemento.
6. A alguien en la empresa se le ha ocurrido que se puede rehacer tal o cual elemento, ha mandado un email y le han dicho que también se incluirá en el listado.

 

Con esto queda un listado de cientos de funcionalidades, que naturalmente el departamento de desarrollo no puede llevar a cabo todas.

Si hay suerte se juntará el departamento de producto, analizará la lista, quizás sigan el framework RICE para analizarlo: Reach, Impact, Confidence, Effort. (Alcance, Impacto, Seguridad y Esfuerzo).  

Si no hay suerte, el jefe de producto y el jefe de desarrollo se juntarán y verán qué cosas creen que son importantes y/o urgentes para este año. Y serán las que se realizarán.

 

¿Qué será el resultado de todo esto?

Un roadmap dirigido por los demás.

Está bien, parte de esos demás son los clientes. Pero puede que no.

Lo que es altamente probable es que este planning no esté para nada conforme con la estrategia de la empresa.

Alineando la estrategia de la empresa y el roadmap

Hay diferentes causas por las que el roadmap no está alineado con la estrategia de la empresa:

1. No hay estrategia.
2. No se ha comunicado correctamente.
3. La estrategia no está de acuerdo con el mercado.

Si no hay estrategia, crea una.

Vale, ya sé. Desde el rol de product manager es imposible crear la estrategia de la empresa.

Pero sí puedes realizarle las preguntas a los miembros ejecutivos para que se planteen el rumbo de la empresa:

1. ¿Dónde va a estar la empresa dentro de 3 años?
2. ¿La situación en el mercado actual es de crecimiento, estancamiento o disminución de cuota?
3. ¿Hay algún plan de expansión o merece la pena atacar algún nuevo mercado?
4. ¿Hacen falta productos nuevos que sirvan para incrementar las ventas?

Estas preguntas estratégicas deberían estar ya resueltas en el plan estratégico de la empresa. Pero si no lo están es un buen momento para responderlas.

 

Comunícate con tu CEO

Puede que la estrategia exista y que en la mesa del CEO haya un plan trazado.

Pero como suele pasar en muchas empresas la comunicación no fluye hacia abajo alegando confidencialidad. Pero me pregunto yo, ¿qué confidencialidad puede haber con los responsables de decidir los productos que se lanzan al mercado?

Por eso, es fundamental que desde el equipo de producto se conozca y se conozca el por qué de la estrategia de la empresa.

 

Cuéntale a tu CEO cómo está el mercado

La última razón es que la estrategia que define en la mesa de dirección está lejos de la realidad.

Claro, ellos no analizan el mercado. No conocen la situación de la competencia, de sus productos, de sus campañas.

Aquí la comunicación debe ir de abajo arriba. Es fundamental que los mandos principales de la empresa conozcan de forma exacta qué es lo que demanda el mercado para que la estrategia de la empresa esté enfocada al mercado.

 

Cómo hacer un plan estratégico de productos

Viendo estos problemas, vemos que la principal solución es mejorar la comunicación bidireccional entre el consejo de dirección y los responsables de priorizar los productos.

Por un lado, para que unos les cuenten bien la estrategia de la empresa y, por otro, para que conozcan la realidad de la situación del mercado, productos o competencia.

Por tanto, si tuviéramos que crear un listado de los pasos para establecer el plan estratégico de productos podríamos definir los siguientes:

El primer paso es siempre el análisis de mercado. La visión de los clientes, la competencia y las oportunidades que surjan en el mercado debe ser el punto de partida de toda estrategia.

La perspectiva financiera sería el segundo paso porque una empresa se crea para ganar dinero. Y, por tanto, no hay que olvidar que se deben generar beneficios.

En este punto será donde el consejo de dirección deberá alinear la estrategia de la empresa a los puntos vistos anteriormente.

Con toda esta información los responsables de productos podrán establecer las estrategias de productos del próximo año, así como el posicionamiento que quieren darle a los mismos.

Para finalmente obtener el documento operativo que será el roadmap de productos, que será el documento con la planificación temporal de los desarrollos.  Pero nunca se podría haber llegado a este paso sin haber dado los anteriores.